管理层更迭后，上海家化（600315）（600315.SH）交出2024年上半年的成绩单。

　　报告期内，上海家化的营收33.21亿元；毛利率同比增长0.88个百分点至61.13%；销售费用同比下降8.74%至14.42亿元；归属于上市公司股东净利润同比减少20.93%至2.38亿元；归属上市公司股东的扣非净利润为2.35亿元。

　　财报发布次日（8月22日），上海家化股价收盘跌幅达9.96%，股价15.01元/股，总市值101.36亿元。

　　上海家化仍在改革深水区，公司内部新生格局正在逐步形成。

　　在刚上任之初，董事长兼CEO林小海就直言相比“林总”更喜欢“海哥”这样的称呼，他希望上海家化也如称呼的转变一样，变得更高效和扁平化。

　　林小海履新的三个多月里，上海家化的改革丝毫不拖泥带水。原有事业部架构被重新划分为个护事业部、美妆事业部、创新事业部；大范围任用新人，挖角行业精英来公司挑大梁；多品牌矩阵也被再次重新定位，玉泽成为与六神平起平坐的公司“头牌”。

　　随着一系列的改革组合拳落地，这位新任领导者务实、果敢、高效的做事风格，逐渐在公司内部流传开。

　　8月21日的媒体电话交流会上，林小海透露了上海家化中长期考核的方式。一个是基本目标“跑赢大市”，另一个则是“对齐标杆”。

　　这些目标究竟如何实现？林小海给出了自己的答案。

　　用人不避亲，让所有人变成新人

　　在林小海时代，上海家化有了新愿景：“通过经典专业的品牌、高品质的产品为消费者创造美丽和健康的生活，成为立足国内、辐射海外的一流日用化妆品公司。”

　　要想实现这一愿景，人和组织仍然是上海家化改革的根本动能。

　　林小海在电话交流会上，再次强调了内部组织调整先行的改革逻辑：“刚开始看到业务在衰退，我们表象上觉得是电商渠道，一摸发现是品牌力的问题，再往后我们就发现是一个商业模式的问题。”

　　归根究底，上海家化过去以渠道驱动的组织设计需要被颠覆。“举一个例子，以前预算都是先做渠道，然后分到平台，未来我们就是以品牌驱动为主的。要想解决业绩的问题，就要解决渠道、品牌、组织架构设计的问题。”林小海说。

　　新架构匹配新血液。让外界感知最强烈的，是上海家化在短时间内迎来了一批新管理者。同时，许多原先的管理人员或职位变动，或开始内部轮岗。

　　今年7月，前欧莱雅中国高管陈旻被任命为上海家化美妆事业部总经理，同时履新的还有创新事业部总经理钱薇，美妆事业部玉泽品牌部品牌总监徐昕。

　　就在半年报发布的同日，上海家化原首席财务官韩敏辞职，但仍担任公司副总经理和董事会秘书。在韩敏之前，上海家化副总经理级个护事业部总经理叶伟敏辞职；原美婴事业部总经理张晓娟调往品牌与市场营销担任首席市场官；而海外事业部总经理陈静辞任。

　　林小海在交流会上直言，为了在上海家化快速建立起互信的组织，林小海亲自下场寻人，“事业部总经理其实不是招人，这个岗位在市场上是招不到人的，而是找人。所有人（新管理者）都是我找过来的，他们跟我都会有历史的链接。”

　　林小海的找人的目标明确——一流公司一流人才。为此，他也设定了五个基本条件：有百年品牌复兴的使命感；有必胜的决心；有能搞定的精神；有快速成长的学习力；有能跑起来、动起来、卷起来的紧迫感。

　　如果满足了这些条件，林小海会称之为“同路人”。

　　林小海透露，不仅是事业部总经理的更换，每个品牌的品牌总经理进行了大轮岗。同时，还引进了两名新人品牌总监，两名电商总监，线下渠道销售部负责人也是新人。

　　林小海说，“要么是新进公司，要么就是新岗位，每个人都有新的开始。”8月底，上海家化组织架构的调整就基本完成。接下来，林小海的目标是上海家化内部打造一个学习型组织，他的重点工作是建立起新团队成员之间的信任，“让他们彼此之间，分工不分家，协同作战。”

　　林小海坦言履新后碰到很多困难。一个全新的组织和团队，是林小海给出的解决方案之一。他说，“困难是非常多的，大家都说这个岗位难度很大，很难活下去，所以我觉得，解决问题的方法之一就是让所有人都变成新人。”

　　玉泽上位，佰草集定位大牌平替

　　人和组织是上海家化改革的基础载体，而改革的核心仍围绕的是品牌。

　　上海家化旗下品牌的排兵布阵再次变换。早在今年6月上海家化的股东大会上，林小海就提出六神、玉泽将成为细分赛道的领先者，为上海家化第一梯队品牌。佰草集和美加净为第二梯队，高夫、典萃、双妹、启初等其他品牌则是第三梯队。

　　其中最受关注的，是玉泽的上位，以及一直在改革前线、想实现“高端化”的佰草集的让位。

　　事实上，在林小海对品牌优先级的判断标准中，品牌定位、产品是否清晰、成熟与完善，以及是否在细分赛道有差异化竞争优势等条件，被放在了更重要的位置。玉泽和六神，则是更接近于林小海心中“标准答案”的品牌，有机会快速出成绩。

　　林小海说：“美妆应该是世界上最卷的一个行业，它正在逐步走向更加细分、功能。”

　　在最新的定位中，玉泽所面对的消费人群是敏感肌和医美术后人群。品牌的核心资产是，通过屏障修护解决敏感肌问题。林小海指出，未来玉泽将持续聚焦与瑞金医院联合研制的专业领域背书，产品也不会在短时间内向抗皱、美白等功效赛道扩展。

　　升至第一梯队的玉泽，也将享受上海家化的顶级资源配置。据林小海透露，“对于玉泽、六神这两个相对比较大、品牌健康度较高的品牌进行了高配。把电商渠道和组织都做到品牌中去，进行品牌一体化经营设计，以品牌为中心形成小闭环。”

　　以电商团队为例，上海家化的电商团队从一个演变成五个。其中，玉泽、六神两大品牌都成立了独立的电商团队。同时，上海家化还设立了一个营销中台，来统筹负责前端品牌事业部与各大平台的年度生意计划，统一媒介采买，以及数据分析和支持。

　　为了让第一梯队品牌快速实现突破，林小海透露，线上销售的“去中间化”是接下来的工作抓手。

　　他表示，“线上我们有自营、自播、达播、分销。原则上我们尽所能的去中间化，能够自己面对消费者，我们要聚焦自播能力的打造，让品牌自己能够直接面对消费者进行对话，沟通我们的品牌理念，而达播则是一个放大器，在关键节点起到放大传播的价值。”

　　不仅仅是玉泽，上海家化所有品牌都要重新进行目标用户选择，用户价值的取舍，然后针对目标人群，选择平台与渠道投放。

　　林小海重新规划后，此前佰草集的高端化转型方向被扭转。林小海认为佰草集是规模再造的质价比品牌。“佰草集的差异化竞争核心是要回归天然草本，安全治本的概念，做大牌平替。”但目前，佰草集从品牌定位、产品组合维度来看，距离这一定位仍有距离，需要更多时间调整。

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